Revenue Manager กับ E-commerce Manager มองการจองตรงต่างกันตรงไหน — ตัวชี้วัดร่วม และกติกาตามระดับ demand ที่ทำให้ 2 ฝ่ายตัดสินใจไปทางเดียวกัน

คนหนึ่งถามว่าการจองนี้เบียดการจองที่ดีกว่าออกไปไหม อีกคนถามว่ายอดขายเพิ่มขึ้นเท่าไรและ OTA ยังเป็นพันธมิตรที่ดีไหม ทั้งคู่ถูก แต่ถ้าวัดคนละตัว ทีมจะดึงกันไปคนละทาง

▍Revenue Manager มองการจองตรงอย่างไร เมื่อต้องคิด เรื่อง Displacement ก่อนทุกครั้ง?

สำหรับ Revenue Manager ช่องทางตรงเป็นเครื่องมือ ไม่ใช่เป้าหมาย คำถามหลักคือห้อง 1 คืนที่ขายไป โรงแรมได้เงินสุทธิเท่าไร หลังหักค่าคอมมิชชัน ค่าธรรมเนียมชำระเงิน และต้นทุนการหาลูกค้า ตัวที่เขาดูคือ ADR (Average Daily Rate — ราคาห้องเฉลี่ยต่อคืนที่ขายได้) RevPAR (Revenue per Available Room — รายได้ห้องพักต่อห้องที่มีให้ขาย) และการคาดการณ์ demand ล่วงหน้า

แต่สิ่งที่ Revenue Manager ตัวจริงคิดถึงก่อนเสมอคือ Displacement (การที่การจองหนึ่งเบียดการจองที่มีมูลค่าสูงกว่าออกไป) ทุกการจองถูกถามว่า ถ้าไม่รับการจองนี้ ห้องนั้นจะขายได้ในราคาหรือเงินสุทธิที่ดีกว่าหรือไม่ ตัวอย่างที่เห็นบ่อยคือ Group ราคาต่ำที่จองคืนวันหยุดยาว หรือห้องราคาโปรโมชันบน OTA ที่ขายหมดตั้งแต่ 60 วันก่อนเข้าพัก ทั้งที่ forecast บอกว่าคืนนั้นแขกจองตรงในราคาเต็มจะเข้ามาภายหลัง

ถ้า OTA พาแขกมาในคืนที่ห้องจะว่างอยู่แล้ว Displacement เป็นศูนย์ Revenue Manager ยินดีจ่ายค่าคอมมิชชัน แต่ถ้าเป็นคืนที่ห้องจะเต็มด้วยแขกที่จองตรงอยู่แล้ว การขายผ่าน OTA คือการจ่ายค่าคอมมิชชันให้แขกที่ไม่จำเป็นต้องจ่าย ใช้ตัวเลขสมมติใน scenario ด้านล่าง ถ้า OTA ขาย 20 ห้องในคืนแบบนั้นแทนแขกที่จะจองตรง โรงแรมเสียเงินสุทธิราว 136 × 20 = 2,720 บาทในคืนเดียว ทั้งที่ยอดขายบนหน้าระบบดูเหมือนเท่าเดิม และถ้าห้องเหล่านั้นขายผ่าน Special Campaign ตัวเลขจะขึ้นเป็นราว 9,680 บาท

▍แล้ว E-commerce Manager มองการจองตรงอย่างไร ในเมื่อถูกวัดผล ด้วยยอดขาย และความสัมพันธ์กับ OTA?

E-commerce Manager คิดถึงยอดขายที่เพิ่มขึ้นเป็นอันดับแรก ทั้งยอดผ่าน OTA และยอดหน้าเว็บโรงแรม เขาดูแลราคาที่ตรงกันทุกช่องทาง เนื้อหาและรูปบนหน้า OTA อันดับในหน้าค้นหา และระบบจองหน้าเว็บ หลายโรงแรมวัดผลเขาด้วยยอดขายต่อช่องทางเทียบปีก่อนและสัดส่วนช่องทาง

อีกเรื่องที่ E-commerce Manager ให้น้ำหนักมากคือความสัมพันธ์กับ Market Manager ของแต่ละ OTA เพราะคนนี้คือคนที่ช่วยให้โรงแรมได้ที่ในแคมเปญ ได้คำแนะนำเรื่องอันดับ และได้ความช่วยเหลือในช่วงที่ยอดตก ความสัมพันธ์แบบนี้สร้างนานและเป็นทรัพย์สินของโรงแรมจริง

เครื่องมือที่ฝั่ง E-commerce มักอยากใช้คือ Special Campaign บน OTA ด้วยการให้ส่วนลดเพิ่มราว 10% ต่ำกว่าราคาจองตรง เหตุผลคือราคาที่ต่ำกว่าจะดึงคนเข้ามาดูหน้าโรงแรมมากขึ้น ยอดจองที่ตามมาช่วยดันอันดับบนหน้าค้นหา และฝั่ง OTA เองก็มักสนับสนุนให้โรงแรมเข้าแคมเปญ ในวันที่ห้องว่างเยอะ นี่เป็นเครื่องมือที่ได้ผลจริง

มุมของเขาคือ OTA ยังเป็นประตูที่พาแขกต่างชาติมาหาโรงแรมไทย ข้อมูลของ SiteMinder ที่ TTR Weekly รายงานเมื่อ 27 มกราคม 2568 ยังจัด Booking.com และ Agoda เป็นช่องทางสร้างรายได้อันดับ 1 และ 2 ของโรงแรมไทยในปี 2567 โดยเว็บไซต์โรงแรมตามมาเป็นอันดับ 3 ถ้าปิดห้องหรือถอนตัวจากโปรแกรมบน OTA บ่อย ๆ เขาห่วงว่าอันดับบนหน้าค้นหาจะตก ความสัมพันธ์กับ Market Manager จะเสีย และกว่าจะกู้กลับมาต้องใช้เวลา

▍2 มุมนี้ชนกันตรงไหนบ้าง?

ผมเห็นจุดชนบ่อยที่สุด 4 เรื่อง

(1) นิยามยอดขายที่เพิ่ม E-commerce Manager นับทุกการจองผ่าน OTA ที่เพิ่มขึ้นเป็นยอดขายเพิ่ม Revenue Manager ถามว่าเพิ่มจริง หรือแค่ย้ายแขกที่จะจองตรงอยู่แล้วไปจ่ายค่าคอมมิชชัน นี่คือจุดที่ Displacement กับยอดขายเพิ่มชนกันตรง ๆ

(2) Special Campaign ที่ราคาต่ำกว่าช่องทางตรง ฝั่ง E-commerce เห็นว่าได้ traffic และอันดับ ฝั่ง Revenue Manager เห็น 3 ต้นทุน คือเงินสุทธิต่อคืนลดลงมาก แขกที่จะจองตรงอยู่แล้วย้ายไปจองผ่าน OTA และแขกเรียนรู้ว่าราคาบน OTA มักถูกกว่าหน้าเว็บโรงแรม ซึ่งทำให้ช่องทางตรงยากขึ้นในรอบต่อไป

ต้นทุนข้อสุดท้ายนี้คือเรื่องที่หนักที่สุด และมักไม่มีใครใส่ไว้ในรายงาน มันคือการเสีย trust แขกที่จองตรงในราคาเต็มแล้วไปเจอห้องเดียวกันในเงื่อนไขเดียวกันบน OTA ถูกกว่า 10% จะรู้สึกทันทีว่าตัดสินใจผิดที่เชื่อโรงแรม แขกประจำจะเริ่มรอแคมเปญแทนที่จะจองตรง และเมื่อราคาของโรงแรมขึ้นลงตามแคมเปญบ่อย ๆ แขกก็เลิกเชื่อว่าราคาบนหน้าเว็บคือราคาที่ดีที่สุด ความเชื่อใจแบบนี้เสียง่าย แต่สร้างกลับยาก งานวิจัยของ Cornell เรื่องความยุติธรรมของราคาในมุมแขกก็ชี้ทางเดียวกัน ผมเล่ารายละเอียดไว้ในตอนที่ 3

(3) วัน demand สูง Revenue Manager อยากปิดห้องราคาต่ำบน OTA เพื่อดันแขกเข้าช่องทางตรง ฝั่ง E-commerce ห่วงอันดับบนหน้าค้นหาและสิ่งที่ Market Manager จะคิด

(4) กรอบเวลา Revenue Manager มองคืนนี้ถึง 90 วันข้างหน้า อีกฝั่งมองความสัมพันธ์กับ OTA และอันดับในระยะยาว

เรื่องนี้หนักขึ้นเมื่อ OTA เป็นคนถือเงิน คุณ Markus Busch อธิบายในบทความที่ Hospitality Net เผยแพร่ซ้ำเมื่อ 21 ตุลาคม 2569 ว่าเมื่อ Booking เก็บเงินแทน บริษัทจะจ่ายให้โรงแรมภายหลังโดยหักค่าคอมมิชชันและค่าธรรมเนียมชำระเงินก่อน และรายงานไตรมาส 2/2569 ของ Booking Holdings ระบุว่ายอดจองแบบนี้ขึ้นเป็น 73% ของทั้งหมด ยอดขายบนหน้าระบบกับเงินที่เข้าบัญชีจึงห่างกันมากขึ้น ถ้า 2 ฝ่ายดูตัวเลขคนละฝั่ง ก็จะเถียงกันโดยที่ต่างคนต่างมีตัวเลขยืนยัน

▍ใครกระทบ และกระทบเมื่อไหร่

⏱ 3-6 เดือน: ก่อนช่วง High Season โรงแรมไทยควรให้ Revenue Manager กับ E-commerce Manager ตกลงอะไรกันก่อน?

ตกลงปฏิทิน demand ของพฤศจิกายนถึงกุมภาพันธ์ร่วมกัน แบ่งวันเป็น 3 ระดับ แล้วเขียนกติกาว่าแต่ละระดับเปิด Special Campaign บน OTA ได้แค่ไหน และลดได้ต่ำกว่าช่องทางตรงสูงสุดเท่าไร ถ้าคุณเป็น GM ให้ 2 ฝ่ายเซ็นรับกติกาชุดเดียวกัน วันไหนต้องเปลี่ยนนอกกติกา ให้คุยกันเป็นกรณีพร้อมตัวเลขเงินสุทธิ

📅 6-12 เดือน: ควรเปลี่ยนตัวชี้วัดและเป้าของ 2 ตำแหน่งนี้อย่างไรในงบปี 2570?

ใส่ยอดขายที่เพิ่มขึ้นจริงหลังหัก Displacement วัดด้วยเงินสุทธิต่อ room-night ตามช่องทาง เป็นตัวชี้วัดร่วมของทั้งคู่ และใส่สัดส่วนรายได้ห้องพักที่โรงแรมเก็บเงินเองเทียบตลาดเป็นตัวที่ 2 ยอดขายต่อช่องทางยังดูได้ แต่ไม่ควรเป็นตัวที่ใช้ตัดสินผลงานตัวเดียว เพราะมันเพิ่มได้ในขณะที่เงินสุทธิลดลง โดยเฉพาะเมื่อยอดนั้นมาจาก Special Campaign ในวัน demand สูง

🔭 2-3 ปี: ถ้า OTA ถือเงินแทนโรงแรมมากขึ้นเรื่อย ๆ บทบาทของ 2 ตำแหน่งนี้จะเปลี่ยนไปแบบไหน?

ผมมองว่าเส้นแบ่งจะบางลง Revenue Manager ต้องเข้าใจกลไกอันดับและโปรแกรมของ OTA มากขึ้น E-commerce Manager ต้องอ่านเงินสุทธิและกระแสเงินสดเป็น โรงแรมขนาดเล็กอาจให้คนเดียวดูทั้ง 2 เรื่อง สิ่งที่ต้องมีเหมือนกันคือตัวชี้วัดชุดเดียวและกติกาที่เขียนไว้ ไม่ใช่ความรู้สึกของใครคนใดคนหนึ่ง และกติกานั้นต้องกันไม่ให้แคมเปญระยะสั้นทำลายความเชื่อใจของแขก เพราะเจ้าของประเมินโรงแรมเป็นเกม 10-15 ปี ไม่ใช่ 1-2 ไตรมาส

▍ทีมของคุณเถียงกันเรื่องช่องทาง หรือเถียงกันเพราะวัดคนละตัว

Revenue Manager กับ E-commerce Manager ไม่ใช่ฝ่ายตรงข้าม คนหนึ่งดูว่าการจองนี้เบียดอะไรออกไป อีกคนดูว่ายอดขายและพันธมิตรยังเดินหน้าอยู่ไหม โรงแรมต้องการทั้ง 2 อย่าง และต้องการสิ่งที่ 3 ที่ไม่มีใครวัดในรายงานรายเดือน คือความเชื่อใจของแขกในเกมที่ยาว 10-15 ปี

ทางหนึ่งคือปล่อยให้แต่ละคนวัดด้วยตัวเลขของตัวเอง แล้วให้ GM ตัดสินเป็นเรื่อง ๆ อีกทางคือวางตัวชี้วัดร่วมกับกติกาตามระดับ demand ไว้ล่วงหน้า แล้วใช้เวลาประชุมไปกับวันที่ต้องตัดสินใจจริง สัปดาห์นี้ 2 คนในโรงแรมคุณดูตัวเลขชุดเดียวกันหรือยัง?