รับกรุ๊ปเต็ม 30 ห้อง หรือรักษา RevPAR — เงินต่างกัน 63,000-66,000 บาท

บ่ายวันพฤหัสบดี เมฆฝนลอยต่ำเหนืออ่าวหน้ารีสอร์ทบนเกาะสมุย ไอซ์ Sales Manager วางใบขอ group block ลงบนโต๊ะประชุม กรุ๊ปพร้อมรับห้องชุด 30 ห้องที่อยู่ใน inventory ของโจทย์ ในราคาเทียบเท่าราว 2,719 บาทต่อห้อง พัก 3 คืน ยอดขายห้องรวมราว 244,732 บาท แค่เซ็นชื่อ บล็อกห้องชุด 30 ห้องก็จะถูกจัดให้กรุ๊ปทั้งหมดทันที

สมชาย GM ของรีสอร์ทมองยอดรวมแล้วเลื่อนปากกาเข้าหาตัว “30 ห้องขายรวดเดียว ไม่ต้องรอแขกทีละใบ ตัวเลขนี้แน่นดี”

“ฝ่ายกรุ๊ปรอคำตอบอยู่ค่ะ” ไอซ์พูดพลางเปิดหน้าราคาที่ตกลงไว้ “ถ้าให้ครบทั้งบล็อก ยอดของเดือนนี้เข้าทันทีราว 244,732 บาท ยังไม่รวมภาษี”

บนกระดาษของ Sales ไม่มีตัวเลขผิดเลย ราคาห้อง จำนวนห้อง และระยะพักจากกรณีต้นทาง เมื่อแปลงด้วยอัตราของช่วงเวลาเดียวกันทำให้ยอดกรุ๊ปเต็มอยู่ราว 244,732 บาท ทุกบรรทัดตรวจกลับได้ สิ่งที่หายไปไม่ใช่ความถูกต้องของยอดกรุ๊ป แต่คือมูลค่าของห้องชุดเดียวกันหากเปิดไว้ให้ demand อีกกลุ่ม รายงานทำให้เงินที่อยู่ตรงหน้ามีน้ำหนักเต็มมือ ขณะที่เงินจาก leisure ยังเบาเหมือนอากาศ เพราะยังไม่มีชื่อแขกหรือหมายเลขยืนยันจอง

หากบล็อกถูกลงครบ 30 ห้อง ผลจะไหลต่อไปอย่างเงียบ ๆ หน้าเว็บจะแจ้งว่าห้องชุดไม่มีให้ขาย ทีม Reservations จะตอบคำถาม leisure ว่าห้องเต็ม และรายงานหลังจบวันจะไม่เคยบันทึกแขกที่ค้นหาแล้วหันไปทางอื่น เมื่อถึงวันทบทวน ยอดกรุ๊ปจะอยู่ในระบบครบ ส่วน demand ที่ถูกกันออกจะไม่มีร่องรอยให้เทียบ การตัดสินใจเดิมจึงดูถูกต้องขึ้นจากข้อมูลที่มันสร้างเอง

พลอย Revenue Manager นั่งอยู่อีกฝั่งของโต๊ะ เธอไม่ได้ขอให้ปล่อยกรุ๊ปไป เพียงดึงรายงาน forecast เข้ามาเทียบ “ช่วงนี้ demand แน่นกว่าปกติ ถ้าให้กรุ๊ปครบ 30 ห้อง เราต้องวัดก่อนว่ากำลังเบียด leisure ออกเท่าไร ฝั่ง Reservations เชื่อว่าขายราคาป้ายได้อย่างน้อย 15 ห้อง ราคาเทียบเท่าราว 7,842 บาท และแขกกลุ่มนี้พักเฉลี่ย 2 คืน”

สมชายชะงัก ปากกายังค้างเหนือช่องลายเซ็น “แต่ 15 ห้องนั้นยังไม่จองจริง ถ้าเก็บไว้แล้วไม่มีใครมา เราก็ทิ้งยอดกรุ๊ปที่จับต้องได้”

“จริงค่ะ” พลอยตอบ “การคำนวณ displacement ไม่ได้บอกให้เชื่อ forecast แบบหลับตา มันบอกให้วางทางเลือก 2 ทางบนกระดาษเดียวกัน แล้วตัดสินใจว่าความเสี่ยงฝั่งไหนคุ้มกว่า”

พลอยเขียนสมการลงบนกระดาษแผ่นใหม่ เมื่อคำนวณยอดต้นทางแล้วแปลงเป็นเงินบาท ถ้าให้กรุ๊ปครบ 30 ห้อง รายได้ห้องอยู่ราว 244,732 บาท หากแบ่ง inventory ให้กรุ๊ป 15 ห้อง รายได้ฝั่งกรุ๊ปจะอยู่ราว 122,366 บาท ส่วนห้องที่เก็บไว้ให้ leisure มีโอกาสขาย 15 ห้องในราคาเทียบเท่าราว 7,842 บาท เฉลี่ย 2 คืน หรือราว 235,274 บาทหากขายได้ครบตามคาด

ยอดทางเลือกบนกระดาษสูงกว่าอย่างเห็นได้ชัด แต่พลอยไม่ใช้ตัวเลขเต็มนั้นเป็นคำสัญญา เพราะ forecast ยังไม่ใช่ผลจริง เธอเลื่อนกระดาษกลับไปตรงกลาง “เราไม่จำเป็นต้องเลือกสุดทาง ให้กรุ๊ป 15 ห้อง เก็บ 15 ห้องไว้ก่อน แล้วติดตาม pickup ทุกวัน ถ้า leisure ไม่มา เรายังเปิดขายต่อได้”

ไอซ์มองใบขอกรุ๊ปแล้วถาม “ถ้าให้เพียง 15 ห้อง ความสัมพันธ์กับผู้จัดจะเสียไหม”

“อธิบายตรง ๆ ว่าเป็น inventory ช่วง demand สูง แล้วเสนอทางเลือกวันอื่นหรือ room type อื่น” สมชายพูดหลังนิ่งคิดอยู่พักหนึ่ง “เราไม่ต้องทำให้กรุ๊ปรู้สึกว่าไม่สำคัญ แต่ก็ไม่ควรมอบห้องทุกห้องโดยไม่รู้ราคาของโอกาสอีกฝั่ง”

ข้อตกลงจึงถูกแบ่ง ไอซ์ให้กรุ๊ป 15 ห้องตามราคาเดิม และเก็บห้องชุดอีก 15 ห้องไว้สำหรับ leisure demand การตัดสินใจไม่ได้ทำให้ occupancy บนจอพุ่งสวยในวันนั้น แต่ทำให้ทีมเห็นสิ่งที่รายงานยอดกรุ๊ปเดิมซ่อนไว้ — ห้องพัก 1 ห้องในช่วง demand สูงมีมูลค่ามากกว่าราคาที่ผู้ซื้อรายแรกเสนอเสมอหรือไม่ ต้องดูทางเลือกที่โรงแรมกำลังสละไปพร้อมกัน

หลังวันพักผ่านไป ตัวเลข actual กลับมาบอกคำตอบ ห้องชุดที่กันไว้ขาย leisure ได้จริง 12 ห้อง ราคาเทียบเท่าราว 7,842 บาท พักเฉลี่ย 2 คืน รายได้ฝั่ง leisure จึงอยู่ราว 188,219 บาท เมื่อรวมกับรายได้กรุ๊ปราว 122,366 บาท ยอดขายห้องทั้งหมดอยู่ราว 310,585 บาท

พลอยวางผลจริงเทียบกับทางเลือกเดิม หากรับกรุ๊ปครบ 30 ห้อง โรงแรมจะได้ราว 244,732 บาท แต่การแบ่ง inventory ทำได้ราว 310,585 บาท ต่างกันราว 65,853 บาท โรงแรมในกรณีศึกษาไม่ได้สูญเสียเงินก้อนนี้จริง เพราะเลือกแบ่งห้อง ตัวเลข 65,853 บาทจึงเป็นช่องว่างรายได้ห้องที่หลีกเลี่ยงได้ระหว่างผล ACTUALIZED กับสถานการณ์สมมติรับกรุ๊ปครบ ไม่ใช่ขาดทุนและไม่ใช่กำไรสุทธิ

จุดที่ทำให้เรื่องนี้เงียบไม่ใช่ใครคำนวณผิด ฝ่าย Sales วัดยอดที่ปิดได้ ฝ่าย Reservations วัดโอกาสขายที่ยังไม่เกิด และฝ่ายราคาวัด inventory ที่เหลือ หากแต่ละฝ่ายดูรายงานของตัวเอง ทุกคนล้วนมีเหตุผลครบ ความเสียหายจะเริ่มตรงช่วงที่โรงแรมเอาตัวเลขจากทางเดียวไปตัดสินห้องก้อนเดียวกัน โดยไม่สร้างพื้นที่ให้ demand อีกทางปรากฏบนโต๊ะ

เพื่อให้ทุกยอดเป็นเงินบาท พลอยใช้อัตราอ้างอิงเฉลี่ยเดือนกุมภาพันธ์ 2006 จากธนาคารแห่งประเทศไทย ซึ่งตรงกับช่วงของกรณีศึกษา ไม่ใช้อัตราปัจจุบัน ช่องว่างรายได้ห้องระหว่างผล ACTUALIZED กับสถานการณ์สมมติรับกรุ๊ปเต็มอยู่ราว 65,853 บาท และเมื่อแสดงเป็นช่วงแบบตัดลงถึงหลักพันเพื่อไม่กล่าวเกิน จะอยู่ราว 63,000-66,000 บาท ตัวเลขนี้ไม่ได้ถูกขยายเป็นรายเดือนหรือรายปี

สมชายลากนิ้วตามยอด 310,585 บาทแล้วถาม “เราขาย room-nights น้อยกว่าการให้กรุ๊ปครบ แต่รายได้ห้องกลับมากกว่า แบบนี้ occupancy ไม่ได้บอกคำตอบจริง ๆ ใช่ไหม”

“ใช่ค่ะ” พลอยตอบ “ถ้ามองเฉพาะห้องชุด 30 ห้องตลอด 3 คืน ทางเลือกกรุ๊ปเต็มมี RevPAR ราว 2,719 บาท ส่วนผลที่เกิดจากการแบ่งห้องมี RevPAR ราว 3,450 บาท เราขาย 69 room-nights แทน 90 room-nights แต่รายได้ต่อห้องที่มีไว้ขายสูงกว่า”

ไอซ์พิงพนักเก้าอี้แล้วมองใบเสนอราคาเดิม “ยอดกรุ๊ปไม่เคยโกหกเรา แต่ถ้าดูมันลำพัง เราจะไม่เห็นว่าห้องก้อนเดียวกันมีทางเลือกอื่น”

เช้าวันถัดมา แบบฟอร์มรับกรุ๊ปของรีสอร์ทมีช่องเพิ่มขึ้น ไม่ใช่กล่องคำถามยาว แต่เป็นพื้นที่ให้ฝ่าย Sales กับฝ่ายราคานำข้อมูลมาคุยร่วมกัน ได้แก่ จำนวนห้อง ราคา ระยะพัก leisure forecast รายได้เสริม ต้นทุนที่เกี่ยวข้อง และ shoulder nights พลอยย้ำว่ากรณีจริงต้องมองมากกว่ารายได้ห้อง เพราะกรุ๊ปอาจมีอาหาร ห้องประชุม หรือรายได้อื่น ขณะที่ leisure อาจมีต้นทุนช่องทางต่างกัน

“ต่อไปผมจะไม่ถามแค่ว่ากรุ๊ปเอากี่ห้อง” สมชายพูดขณะเซ็นกติกาใหม่ “ผมจะถามว่าถ้ารับแล้ว เรากำลังกัน demand แบบไหนออก และมูลค่ารวมของ 2 ทางต่างกันเท่าไร”

“ฝ่าย Sales ยังทำหน้าที่ปิดยอดค่ะ” ไอซ์เสริม “แต่จะปิดยอดบนราคาที่เห็นต้นทุนของโอกาสครบ ไม่ใช่ใช้ห้องว่างวันนี้แทนคำตอบของวันเข้าพัก”

กรุ๊ปรอบถัดมาจึงไม่ได้ถูกตัดสินด้วย occupancy สีเขียวบนจอเพียงอย่างเดียว ทีมแบ่งวันพักและ room type ให้ตรงกับ demand ของแต่ละช่วงมากขึ้น เมื่อถึงสิ้นเดือน จำนวนแขกไม่ได้เพิ่มเพราะคำสัญญาใด แต่ RevPAR ของห้องที่มีอยู่ขยับขึ้นจากการจัด inventory ให้กับ business mix ที่เหมาะกว่า เงินไม่ได้เกิดจากการขายห้องเพิ่ม มันเกิดจากการไม่มอบห้องที่มีค่าที่สุดให้ข้อเสนอแรกก่อนเห็นทางเลือกทั้งหมด